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上虞市宏兴针织有限公司,是一家拥有进出口自营权,专业生产出口中高档单双面针织面料、时装面料、女装面料、针织坯布、双面针织布、单面针织布、罗纹布、圆筒布料等系列产品的公司,产品主要包括:毛圈(巾)布(二线纬衣,三线纬衣,绒布,天鹅绒等)、复合布、衬垫布、大小循环彩条布、无缝圆筒布(门幅5英寸-40英寸)、提花布、网眼布、汗布、 棉毛布等, 采用丝、毛、麻、棉、晴、涤、植物纤维(天丝,大豆,树脂,莫代尔等)和各种混纺原料,远销韩国、日本和欧美等国家及地区。

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更新时间:2019-10-10  浏览刺次数:


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  薪酬管理对于企业人力资源管理十分重要,要解决用薪酬保证人力资源战略优势的问题,必须以系统的方法综合多个考虑因素,制定适宜的薪酬政策,来分析和设计企业薪酬管理体系。在任何企业中,薪酬都有着非常基础的作用。薪酬与激励是全面满足员工需求的重要基础,激励机制对企业的经营管理有着十分重要的意义与难以估价的正向效应。不断强化激励机制已越来越被市场经济条件下的企业所认同和采用。同时,薪酬作为劳动成本,在企业总成本中占有很大比重,它的增加会直接导致产品竞争力和盈利水平的下降。因此,只有尽快完善激励机制,加强现代企业薪酬管理,才能充分挖掘员工的内在潜力,做到人尽其才,才尽其用。才能使企业发展更上一个新的台阶。

  我从研究上海星盾干洗机厂薪资管理过程中发现了,领导者缺乏薪资管理理念,缺乏科学长短薪资调整制度,绩效薪资不能发挥应有的作用,对人力资本的作用缺乏正确认识,不注重内在薪酬和福利的作用等等问题。

  现代企业的竞争,归根到底是人才的竞争。科学合理的薪酬制度是民营企业吸引、激励、留住人才的重要手段之一。薪酬与企业战略紧密相关,成为推动企业战略目标实现强有力的工具。如何更有效地发挥薪酬的作用,已被越来越多的民营企业管理者所关注。正是基于此,我从调研的深圳宏昌电器的薪酬管理的现状出发,探讨了该厂在薪酬管理过程中存在的误区,并就民营企业薪酬管理提出了相关建议。在一个经济欠发达地区,提高生活水平依然是人们奋斗的主要目标的条件下,满足人们这一基本生理需要的最直接、最有效的激励方式就是构建一个合理的薪酬机制。

  二、案例调研深 深圳宏昌电器,是一个民营中型企业,资产总额达500万元 ,具有一定规模。

  1、薪酬总体水平调查。我们对深圳宏昌电器民营企业管理层的薪酬水平满意度调查中发现如下比例关系,满意∶一般∶不满意∶很不满意=6∶23∶49∶22.工资水平过低是大多数员工的一致看法。

  2、薪酬设计公平性调查。对深圳宏昌电器于现行薪酬体制的公平性,调查结果显示,比较公平∶一般∶不公平∶很不公平=6∶34∶48∶8.这与实际调查的数据相吻合,一般员工每月1020元左右的收入与高层领导十几万年薪差距正说明了这一问题,并且这一工资标准已经持续多年没有变动。

  3、福利制度调查。我们通过调查了解到,目前深圳宏昌电器民营企业的福利状况是:管理岗位职工,春节每人200元现金福利;工人岗位只是在管理岗位员工的基础上外加一年两套工作服,其他福利几乎为零。满意∶一般∶不满意∶很不满意=4∶42∶22∶28.

  4、奖金分配制度调查。深圳宏昌电器民营企业目前管理岗位员工奖金制度实行的是单一的“反向激励”,公司采取职工自评与领导他评的方式,在满分为10分的条件下享受全额工资,否则,从工资中扣除相应的处罚金,也就是说,一般员工每月可以拿到工资收入全额就是最高的奖励。

  民营企业管理者的素质参差不齐,对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后,缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识。部分民营企业老板认为,“只要我给员工的工资不低于其他企业员工的工资,就可以招收到所要的职工”,这种在薪酬政策的确定上缺乏长期、战略性的规划,并且带有很大随意性的薪酬标准,显然有悖于薪酬决策的科学性,违反薪酬管理的公平原则。

  与深圳宏昌电器民营企业类似,我国的民营企业普遍缺乏科学的薪资调整体系,主要体现在:一是大多数民营企业薪酬体系不能及时跟随企业的经营战略进行动态调整,致使薪酬体系不能适应企业的快速发展和变化,从而不能有效支撑企业战略;二是随着我国经济发展水平的不断提高,近年来物价大幅度上涨,很多民营企业连续几年都不对员工薪酬进行调整,或调整幅度很小,加薪的幅度很多时候每年仅仅维持在5%左右,甚至出现连续多年员工待遇保持原地踏步,致使员工特别是工资水平较低的一线员工的薪酬不能满足自身及其家庭成员的基本生活,从而导致员工消极怠工、离职等现象的发生,企业发展严重受阻。

  首先表现在新员工引进后的安置上,新员工的见习期比较长,从事的工作杂,期望与现实的差距大,对工作容易产生不满。

  其次是培训,企业可提供的培训种类少,培训机会小,对培训后的归属问题控制得比较严格,在培训费用的支出上比一般企业少,而且很多培训都流于形式,华而不实,与外界相比,容易产生落后感。

  再者是晋升,在很大程度上,国有企业的论资排辈、“唯亲、唯私、唯权”现象比较严重,晋升缺乏公开、公平、知人善任。

  最后是学非所用,在国有企业里跨专业从事工作者比较多,受重视程度小,员工感觉压抑。

  很多民营企业管理者没有真正意识到人才对企业的重要性,存在两种错误的认识:一是忽视一线员工。管理者往往认为在供过于求的劳动力市场里,只要出钱就能招到工人。所以不注重一线员工福利待遇改善,导致民营企业基础员工队伍不稳,一线员工频繁进出,企业发展后劲不足;二是高薪酬一定可以留住核心人才。民营企业核心员工的离职率居高不下,如何吸引并留住企业核心员工已成为民营企业发展中遇到的一大难题。民营企业管理者往往认为,只要为核心员工提供高薪水就能够留住人才,事实远非如此。

  国有企业目前一般的状况比较差如:冗余人员多,待岗职工占到了总员工的三分之一甚至更多,而且还剔除不出去;社会负担大,老职工多;大锅饭现象还比较严重;经济效益不容乐观;改革成果不明显,看上去前景黯淡,令人失去信心。

  国有企业人才的流失造成的影响往往都是负面的。首先造成了企业成本的增加,不仅仅包括招聘、培训和生产效率降低的显性成本,还包括企业声望降低、低落的员工士气、工作流程的中断、无形资产流失等隐性成本。其次给其他在岗人员的情绪及工作态度产生消极影响,流失人才在新机会中的发展机遇或收益有可能刺激更大范围人员的流失现象发生。

  首先是领导者素质及工作风格,在任的大部分领导都是六、七十年代的思想和作风,管理思想和方法落后,对现代年轻人的思想和行为态度怀有排斥甚至鄙视态度,工作难以在年轻人中展开。

  其次是管理水平,国有企业的管理工作在很大程度上还保留有90年代以前的作风,对新的管理思想和方法吸收得很少,超级 伤感的 网名+个性签名+头像+个人,陈旧的管理制度、工作考核的方法等令人难以接受。

  再者是企业文化,由于国有企业遗留文化的特别,造成了员工作风散漫,凝聚力比较弱,新旧员工的融洽程度弱,小道消息传播快,流言蜚语多,给人的生活压力大。

  随着市场经济的发展,员工已成为民营企业最重要的生产要素,吸引和留住人才是民营企业培育核心竞争力、赢得市场竞争优势的关键。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是为了吸引和激励人才,但终极目标是为了帮助企业实现其战略目标。民营企业领导者必须学习掌握企业薪酬的有关知识,充分认识薪酬管理在企业管理中的重要性,树立现代薪酬管理理念。要是员工的薪酬变得极具刚性,没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中,实行动态薪酬的目的,就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联,以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中,一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是中小民营企业的绩效管理水平较低,没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩,导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生,严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩,但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映,使得动态薪酬的发放流于形式,无法有效发挥激励作用。

  企业在不同发展阶段,应实行不同的薪酬策略。薪酬制度应随着企业战略目标的调整而变化,使薪酬的调整具备战略导向性。同时,企业薪酬的增长幅度直接关系到员工生活水平的高低。薪酬的增长幅度应超过物价上涨幅度,才能切实保证员工的实际生活水平不降低。民营企业应建立周期性薪资调整机制,使薪资增幅与国民经济发展速度相适应,保证员工生活水平不断提高,从而增强员工对企业的忠诚度。该厂首先明确薪调查对象,用科学方法收集并统计数据资料,保证数据的真实可靠,解决对外竞争力问题。其次,建立科学的职位评价系统,解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素,通过综合评价这些因素确定工资级别,而不是简单地与职务挂钩。同时,民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬,使其分享到自己所创造的财富,而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿,为其提供适合其要求的职业攀升道路。

  人员选聘是企业吸收新鲜血液的源泉,也是企业积累人力资本,提升企业竞争优势,增强企业核心竞争力的起点。在人员选聘时从战略上考虑到人员在企业的持续发展性,为降低员工流失率起到了第一层过滤网的防范作用。

  首先,在招聘人员之前,做好岗位空缺分析,确定要招聘到的人员的素质。在需要招聘人员数量的确定方面,可以根据职位空缺数量、企业因发展业务需要增加的人员数量及一定的储备人员数量(储备人员占的百分比主要由人员的流失率确定)来决定。这样可以防止招聘到的人员学非所用,也可以防止出现人员大量富余的现象。

  其次,在人员的招聘过程中,要对应聘者“坦诚相见”。招聘人员要给应聘者以真实、准确、完整的职位信息,这样才可能产生雇员与企业匹配的良好结果,从而使新雇员在一开始就对企业形成真实印象,不至于在以后的工作中产生很大的失落感,其作用也就相当于打“预防针”。

  再者,在新员工从进入公司到正式上岗的转折培训期间,企业应该做好相关的工作。公司应该给员工一种良好的,积极向上的氛围。对于公司情况应该作详细的介绍,对于工作中可能经常出现的问题要如实相告,而不能等员工进入工作发现问题以后,再来作出解释

  薪资尽管不是激励员工的唯一手段,也不是最好的办法,但却是一个重要的方法。达到或者高于同行业平均水平的薪资是员工的保障,可起到安定人心的作用,也是防止员工流失的必要条件之一。

  首先,薪资水平必须具有外部竞争性。企业必须了解市场同行业的薪酬水平,可以采取调查的方式,也可以利用国家统计局现有的数据资源,根据获得的数据结果调整本企业的薪资水平。使企业的薪资水平等于或者略高于其他企业同岗位的薪资水平。

  其次,企业内部的薪资水平具有竞争力。企业内部的薪酬可以依据职位级别的不同、对企业的贡献大小、或岗位对企业的重要性的不同而有所差别,杜绝“大锅饭”式的绝对公平情况,同时也必须防止因评估误差而产生的相对不公平。

  再者,采用艺术性的薪酬支付方式,实现薪资的效能最大化。在薪资的支付方式上,可以打破以往简单的支付方法,采用多样化的工资支付。在多样化的工资支付中应该淡化保健性因素,如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等,多增强激励性因素,如:奖金、物资奖励、股份配送等。

  完善的福利系统对吸引和保留员工显得非常重要。福利项目设计得好,能给员工带来较大的方便和满意度,可以增强员工对企业的忠诚度,还可以提高企业在社会上的声誉。

  企业在硬性福利方面(如:养老保险、住房公积金、失业保险)做得比其他非国有企业好,但在软性福利方面做得不尽如人意。或者说,在软性福利这方面,国有企业还比较缺乏,如有关员工旅游、全额带薪休假、免费工作餐等生活方面的福利就涉及得比较少。关于这点,企业可以采取调查的方式收集有关员工在福利方面的偏好,依据企业实际支付能力部分或绝大部分的满足员工的要求,以自助餐式的福利,让员工可以自由选择,这样,福利收到的效果也许会比较明显,员工的满意度也将会有很大的提高。当员工把自己所在企业的福利收入与外部企业比较的时候,会觉得更具有吸引力。

  在有关福利政策的实践过程中,应避免“大锅饭”式福利的出现,福利也可以具有竞争性。在“大锅饭”式福利的荫避下,人人都有的福利会令员工显得理所当然,他们会把它当成一种应得的“权利”,员工本身也感觉不到来自企业的特殊关怀,福利应该具有的效果也就会大打折扣。所以,福利的支付也应该具有一定的激励性和艺术性

  企业要留住人才,不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资,优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、购房购车无息贷款、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等。加入WTO后,面对激烈的人才竞争,我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合,不断推出多元化的符合中国特点的福利项目,尤其是那些满足员工丰富需要,促进组织目标实现的福利项目,如教育福利等,为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时,企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹性福利计划”,由员工在企业规定的时间和金额范围内,按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合,满足员工对福利灵活机动的要求,提高员工的满意度。

  [1] 齐刚:《薪酬管理的发展趋势》,中国经营报,2004年1月12日; [2] 郑晓明著:《现代企业人力资源管理导论》,机械工业出版社,2002年版; [3]张锦平。浅议中小民营企业薪酬管理的优化策略[J].技术与市场

  摘要: 在当今社会,人力资源已成为时髦并被广泛接受的名词,原来的人事部已纷纷改称人力资源部。然而,仅将人力作为资源还不够,还应将人力变为资本,使其成为企业的财富,让其为企业所用,并不断增值,给企业创造更多的价值。

  首先,资源是自然形成、未经开发的,而资本却经过精心的开发和筹划,成为企业产生利润的基础。

  其次,资源和资本在使用上考虑的角度完全不同,如果要资源,人人都想要最好的,钱越多越好,技术越先进越好,人越能干越好,但作为资本,人们就会更多地考虑投入与产出的关系,会在乎成本,会考虑利润。

  第三,提到资源人们多考虑寻求与拥有,而提到资本人们会更多地考虑如何使其增值生利,资源是未经开发的资本,资本是开发利用了的资源。

  1、在人才招募上:如果我们正在找工作,我们读十份招聘广告,会发现可能有一半以上的内容十分雷同:35岁以下,本科以上学历,三年以上相关工作经历,能流利地使用英语等等,难道有这么多公司对人才的需求是一样的吗?

  我曾听一个年长朋友抱怨过,他工作的公司在招聘时要求能流利地用英语交流,那时,这个要求很普遍,为了找工作,他在应聘前还真在口语上下了不少功夫,应聘面试时与考官侃侃而谈,顺利过关,结果工作快半年了,除了Hello之类的就没说过什么英文。还有的公司,招聘话务员,要什么:本科以上学历,英语四级以上,能用关于交流。本不是一个名不见经传的公司,从来没有做过对外贸易,资源浪费啊!也许他们是为了长久之计吧!

  上述的招聘就是将人作为资源,只片面地追求好,不论是否需要,都要求本科以上学历,流利的英语等,只要别人要求,我就要求。这种招聘方式,或者会为企业增加不必要的人力成本,或者成为员工队伍不稳定的根源。终将回给企业带来不必要的麻烦。 我们可以分析一下,一个人的能力不同,其对薪金和发展前景的要求就会不同,一个不太会讲英语的人和一个能流利地进行英语听说读写的人对薪酬的期望会有很大差别,同样,一个营销专业毕业的大专生和一个MBA或EMBA对薪酬的要求更会大不相同,一个人具备了更多的知识和技能,社会就为他提供了更多的工作机会,使其容易不稳定,同时,由于他们投入了大量成本才成为了较为稀缺的人才,社会提供给他的报酬水平也会较高,一个企业如果想招募并留住这样的人才,只能按社会标准付给他较高的薪酬,这就意味着我们增加了成本。如果,我们将人力看作资本,这是我们会很自然地考虑一个问题:我们多付的成本能否给我们带来收益? 假设一个企业只做国内贸易,估计在一年之内都不会与国外公司打交道,如果招聘时非要求良好的英语水平,这对企业来说只会带来两种结果:

  (1)增加工资成本。本来销售部的工资成本可能是15000元/月,由于要满足高素质员工的薪金要求,使工资成本增加至30000元/月,而增加的15000元成本并不给企业带来任何价值。这样做不是白白浪费吗?

  (2)造成流动,增加招聘培训成本。如果公司不能提供有竞争力的薪酬,招来的员工在了解到他们的收入状况后会产生不满,然后另谋高就,这样,不仅使公司已支出的招聘培训费打了水漂,还得不断再去浪费招聘培训费用,以维持公司在人才上的高要求,而这些增加的成本也不能给企业带来价值。

  2、在人才的使用上:一个公司招募了一个新员工,在招聘时其条件完全符合公司要求,但试用期结束时,该员工却未能完成公司的工作,因而被解聘,这是谁的过错?公司?员工?

  我们很难说这完全是一方面的过错,但我们知道,对同一个员工来说,将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。现在让我们来看看孙先生的故事。 孙先生大学毕业后应聘到甲公司做销售员,三个月过后,被炒了鱿鱼,于是,孙先生又来到乙公司,销售业绩却很不错,不到一年,就被提升为销售主管,同样一个人,为什么会有如此不同的表现?让我们一起去看看在招聘过后,甲、乙公司都做了些什么。 孙先生来到甲公司后,人力资源部让他填写了各种表格,然后,就让他到销售部上班。销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他,安排他去行政部领了笔、本等用具,向他介绍了部门的其他同事,最后,给他下达了销售指标,并让他坐到办公桌旁开始工作。孙先生没有销售经验,由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料,对产品的介绍很简单,孙先生对产品是什么也不甚了解,只能自己瞎闯,结果三个月过去了,仍是一头雾水,不要说完成销售任务,根本就没开张,结果被炒了鱿鱼。 在乙公司孙先生有着不同的经历,到人力资源部报到后,人力资源部对他们进行了关于公司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训,使孙先生对公司有了全面的了解,到了销售部,又受到产品知识、销售技巧等方面的培训,随后销售经理亲自带他到销售现场观摩其销售过程,在这之后,才让他独立进行工作。在每周的销售例会上,销售经理还会不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论,帮助大家解决问题,不断提高。孙先生不笨不傻,在这种周到的训练和辅导下,很快就入了门,加上孙先生勤奋敬业,销售业绩迅速上升,渐渐成为销售员中的佼佼者,很快就被提升了。 甲、乙公司对人才不同的处理方式反应了不同的人才观,甲公司将人才仅视为资源,只要招进来,就算完成任务,而乙公司将人才视为资本,根据企业的需要不断对其进行经营开发,使其升值,成为企业的利润来源。两种做法导致的结果可想而知:甲公司在感叹人才难求,一直忙于苦苦寻找好的人力资源,乙公司却人才济济,经济效益不断提高,而实际上他们拥有同样的资源,就像他们都招聘过孙先生一样。 现在,我们了解了将人力作为资源和资本的不同做法和不同结果,我们知道只有将人力视为资本,才能最经济地拥有人才,并拥有充足的人才,并使人才不断成长,为企业带来源源不断的利润,那么,我们应如何将人力资源变成人力资本?

  1、招聘前进行规划:现在许多企业尚无能力做全面的人力资源规划,但起码在招聘前应有一个针对本次招聘的规划,这个规划应包括如下内容:。 招聘的目的:为什么要招这个人?。 应聘者的工作任务:招进来的人将完成哪些工作。 对应聘者要求:为完成上述工作,应聘人需要具备哪些知识和技能2、追求门当户对

  农夫娶到公主当然是美事一桩,但如果日后因农夫养不起公主而遭公主抛弃,那还不如开始就娶个村姑,白头偕老,和和美美过一生。招聘人才也是这样,不要一味追求水平高,而要追求经济适用…… 根据企业的需要确定招聘条件。在前面我们已经分析过,过高的要求将造成人力成本增加或人员流动频繁…… 增加透明度,充分确认合作意向。人力资源部应该尽力为企业吸引人才,但吸引人才应*有竞争力的人力资源政策,而不要仅*招聘技巧。骗进门,留不住,不如当初就不让进门,因此,在招聘时应与招聘者充分沟通,首先,应让应聘者了解他到公司后将要完成什么工作任务,需要具备哪些技能,以使应聘者能判断自己是否喜欢并胜任这份工作,其次,应该向应聘者客观地介绍公司能提供的待遇和发展机会,这样,虽然损失一些人才,但愿意进入公司的人会相对稳定地为公司工作,从而减少因人才流动造成的招聘和培养等费用的损失。

  (1)人才开发的目的: 使社会人才成为企业人才。虽然我们在招聘时对应聘者的基本素质做了基本的规定和审核,但要想使应聘者的能力能充分为我所用,还需要我们对其进行进一步的培训。例如:当我们招聘一名销售代表时可能会要求他具备良好的语言表达能力,但如果我们不对他进行有关公司和产品知识的培训,他还是不能很好地向客户介绍我们的公司和产品,只有提供相应的支持,员工的才能才会被开发利用,从而给企业带来经济效益…… 使人才适应企业的变化和发展。随着市场的变化,企业也会不断发展和变化,因此,对人才的要求也会不断变化和提高,而企业不可能*频繁地换人来适应这种变化,唯一可行的方法是根据企业的需求不断为员工提供学习提升的机会,使员工的能力不断增长,以适应企业的发展。从而降低人才成本,为公司节约资金,变相的为公司企业增加利润。

  (2)人才开发的主要方法: 人才开发的主要方法是培训,培训可以采用多种方式,即可以是参加培训课程,也可以是在工作岗位上的辅导和训练,还可以用鼓励员工自学的方式使员工自己通过读书、上学、进修等方法来进行自我培训,因为是以为企业开发人才为目的,因此,无论采用哪种方式,都应从企业对人才知识技能的需求出发,鼓励员工按企业的要求去不断提高自己。

  2、人才使用:恰当地使用人才,能调动员工积极性,使其为企业创造更多价值,并能引导员工向正确的方向发展,从而对企业发展产生积极影响。 人力资本与其他资本相比有其独特性,即其创造利润的能力有很大的弹性,一个工人可以每天生产20件产品,也可以每天生产50件产品,一个销售员可以每年带来10万元利润,也可以每年带来40万元利润,这关键看企业如何去使用员工。从人力资本开发的角度来讲,员工的合理使用主要包括两个方面:

  (1)提供良好的工作条件:要想使人才创造最大价值,就要为员工提供工作所需的各种支持,包括相关的培训、相应的办公设备、其他部门的配合等等,这样,员工的工作才能得心应手,保持较高的工作效率,从而为企业带来更大效益。

  激励的作用:激励一方面可以调动员工的工作积极性,使其能为企业做更多的工作,另一方面可以对员工进行引导,鼓励员工去做正确的事,使员工素质有所提高,从而使人才增值。 激励的方法:激励可以通过满足员工物质需求和精神需求两种方法去实现,满足物质需求可以通过工资、奖金、福利等多种方式实现,满足精神需求可以通过提供晋升或发展机会、感情关怀、工作成绩认可等方式来实现。 谈了这么多,目的还是想把公司的人力资源观提升为人力资本观,但还有待于试行。我认为这一观点在实行中会有迅速改进,最终为企业带来更多利润。

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